OPINIÃO

A igualdade de género é uma questão de justiça

Vivemos um processo de democratização inacabado, avisa Sara Falcão Casaca.

A maioria das licenciaturas, dos mestrados e dos doutoramentos em Portugal são concluídos por mulheres. No entanto, apenas nove por cento chegam aos lugares de decisão. E quando chegam recebem menos 29 por cento do que os homens. Há qualquer coisa de errado nestas contas, não lhe parece?

SARA FALCÃO CASACA
Professora do Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG), da Universidade de Lisboa, é doutorada em Sociologia Económica e das Organizações. As mulheres, o trabalho e a (des)igualdade de género têm sido o foco da investigação desta feminista que em 2010 presidiu à Comissão para a Cidadania e Igualdade de Género e acaba de lançar o projeto Promoção da Igualdade de Género nas Empresas: do Diagnóstico à Ação.

Coordena um novo projeto de promoção da Igualdade de Género nas Empresas, liderado pelo ISEG. O que traz de novo?
_O nosso projeto terá, em cocriação com as empresas, uma equipa de investigado­ras a desenvolver todo um processo de mu­dança no sentido da igualdade de género no acesso aos lugares de topo. Em sociologia valorizamos o método de investi­gação-ação, e é isso que vamos fazer: trabalhar com as empresas nas várias fases do processo para que, quando sairmos, a igualdade esteja incrustada nos procedi­mentos, nas práticas de gestão de recursos humanos, mas também no lado mais invi­sível das rotinas e das práticas informais que regem o quotidiano das empresas.

Que fases são essas?
_ Primeiro faremos o diagnóstico, que per­mitirá identificar as principais barreiras à igualdade na organização, mas olhando-a como um iceberg e tendo em mente que não basta olhar para o que é visível: a gestão de recursos humanos, a estrutura organiza­cional, etc. Queremos ir para lá da ponta do iceberg, onde acreditamos que muitas das barreiras à igualdade se situam: as repre­sentações, as perceções, os estereótipos, as práticas e rotinas informais. É preciso uma equipa externa para ajudar a identificar e a desconstruir essas barreiras, mas não pode­mos fazer o diagnóstico sem o empenho de quem gere as organizações aos vários níveis e por isso será preciso criar uma task force in­terna para trabalhar connosco.

E depois?
_Feito o diagnóstico, tanto dos aspetos mais visíveis como dos mais ocultos, procedere­mos à elaboração de um plano de interven­ção, que será implementado com o apoio da nossa equipa, que fará também a monitorização. O que é novo? O trabalho conjunto e no terreno da equipa de investigadoras com a equipa interna da empresa durante todo o processo, desde o diagnóstico à intervenção e depois à avaliação. Acreditamos, com es­te projeto, estar a oferecer às empresas um apoio altamente qualificado para a promo­ção da igualdade entre mulheres e homens nos lugares de decisão. Temos dois objetivos principais: aumentar o número de mulheres em lugares estratégicos e combater o gap sa­larial que existe em desfavor das mulheres.

Nos lugares de topo também existe um gap salarial?
_Os estudos mostram que o gap salarial tem estado inalterado na última década: menos 18 por cento nas remunerações de base e 21 por cento nos ganhos extraordinários para as mulheres por trabalho igual. No caso dos quadros superiores, o gap é de 29 por cento.

A equipa de seis investigadoras, coordenada por si (ISEG), em parceria com o Centro Inter­disciplinar de Estudos de Género (CIEG) e o Centro de Estudos para a Intervenção Social (CESIS), conta também com a Noruega como parceira, através do Centro de Investigação em Género, da Universidade de Oslo. A No­ruega é o país da Europa onde existe maior representação de mulheres nos lugares de topo das empresas. Como o conseguiu?
_Através das quotas. Na Noruega, esse nú­mero é superior a 40 por cento, mas a Islân­dia neste momento tem mais. Após a crise financeira, os homens ficaram desacredi­tados e foi a janela de oportunidade para as mulheres tomarem as rédeas do poder, tam­bém na esfera económica. Mas a Noruega foi pioneira e esta parceria permitirá uma par­tilha importante de know-how. Há várias ini­ciativas programadas no sentido de perce­ber como se desenvolveu o processo no país desde que as quotas foram implementadas.

E como se desenvolveu?
_Quando o ministro do Comércio e da In­dústria, Ansgar Gabrielsen, impôs, em 2003, quotas que previam, até 2008, uma meta de 40 por cento de mulheres nos conselhos de administração das empresas cotadas em bol­sa, disse qualquer coisa como isto: «Não me chamem feminista, venho de uma das famí­lias mais conservadoras da Noruega, mas te­nho responsabilidades governamentais e es­tas exigem que faça o melhor pelo meu país. Se as mulheres estão sobrerepresentadas no total de pessoas com qualificações elevadas, só tenho de as puxar para os lugares de deci­são porque isso reverterá a favor das empre­sas e da economia.» É interessante que esta visão instrumental tenha estado subjacente à medida. Outros países seguiram o exemplo, com resultados muito interessantes, como a Itália, que em 2005 tinha apenas três por cen­to de mulheres em lugares de decisão e hoje, após a aplicação de quotas, para lugares exe­cutivos e não executivos, em 2011, já tem 24 por cento, quando a média na União Europeia é de 20. Num curto intervalo de tempo foi possível acelerar uma mudança, o que pro­va que só vamos lá com medidas vinculativas.

Não estando medidas destas no horizonte, em Portugal, o projeto que coordena procura, através de uma dimensão mais prática, pro­duzir os mesmos efeitos?
_Sim, é um projeto que vai apoiar a autorre­gulação, e penso que este é o momento cer­to para avançar. Os indicadores não mudam: continuamos a ter só nove por cento de mu­lheres nos lugares de decisão das empresas cotadas em bolsa, o que nos coloca na cauda da Europa. Isto exige o equacionar de medi­das mais vinculativas. Este projeto é um pas­so nesse sentido, mas não nos interessa na­da, quando o concluirmos, deixar algumas mulheres nos conselhos de administração apenas a fazer número. Essa é a questão das quotas: temos de trabalhar sempre, parale­lamente, no sentido de proporcionar uma mudança substantiva, qualitativa. O debate agora na Noruega tem que ver com o facto de os 40 por cento de mulheres nos lugares de decisão não se traduzirem numa alteração das relações de poder. Já são, aliás, designa­das de golden skirts [saias douradas]. Nós não queremos golden skirts. Queremos, com es­te projeto, alterar o modo como as decisões são tomadas e equilibrar as relações de po­der dentro das organizações.

Em Portugal há mais mulheres do que ho­mens com qualificações elevadas, além de que é um dos países da Europa com mais mulheres no mercado de trabalho. Isto tor­na esse quadro de desigualdade ainda mais incompreensível?
_Independentemente da qualidade do em­prego, que é muito fraca em Portugal (segun­do os últimos dados do Inquérito ao Empre­go, do INE, temos 40 por cento de mulheres em idade ativa em situação de vulneralbili­dade laboral), havia um indicador de que eu gostava no nosso país: a taxa de emprego fe­minino. Tínhamos um valor muito confortá­vel no quadro da UE. De tal forma que, quan­do pela primeira vez os decisores políticos europeus definiram uma meta para o empre­go feminino, em 2000, estabelecendo uma taxa de 60 por cento em 10 anos, Portugal já a tinha. Hoje estamos nos 57 por cento, um dos valores mais baixos do Portugal democráti­co, o que é preocupante para quem defende a independência económica das mulheres e a sua participação no mercado de trabalho, que são o garante da sua autonomia, da sua li­berdade e da sua autodeterminação.

A conciliação entre família e trabalho é uma das questões sempre em cima da mesa quan­do se fala no acesso das mulheres aos lugares de topo, mas, tendo em conta a cultura empre­sarial e a forma como as empresas se organi­zam, não é quase impossível conciliar família com uma carreira de sucesso (na verdade, o que os homens têm feito é abdicar da família, e dos filhos, que ficam arrumados lá em casa)?
_O que diz é extremamente importante. Por isso, integraremos no diagnóstico das empresas não só a cultura organizacional como os modelos de organização do traba­lho, porque estes é que têm de ser alterados de forma mais compreensiva. As organiza­ções não são neutras. Foram criadas por ho­mens e refletem nas suas estruturas, nas su­as políticas, no modo como as decisões são tomadas, na forma como o tempo de traba­lho é organizado, a imagem desse trabalha­dor masculino isento de responsabilidades familiares, e isso é preciso desconstruir.

Porque tem sido tão lento esse processo de desconstrução?
_Podia falar-lhe das mentalidades, mas já parece uma cassete. É verdade, porém, que as representações tradicionais, na forma co­mo os papéis de género são concebidos, são dos principais obstáculos. Os homens que hoje estão à frente das empresas continuam a reproduzir o modelo masculino tradicio­nal, com famílias, de três ou quatro filhos, em que as mulheres ou abdicaram da carrei­ra profissional ou trabalham a tempo parcial e asseguram a vida familiar. Isto não acon­tece com as mulheres que chegam aos luga­res de topo, para quem os custos familiares e pessoais são muito evidentes. Aquela ima­gem que por vezes é passada destas como supermulheres, muito felizes, muito cuidadas, com vidas maravilhosas familiar e profis­sionalmente, é pouco realista. As mulheres que tenho entrevistado vivem a articulação entre as duas esferas de forma muito tensa, mesmo quando têm um bom apoio de reta­guarda, porque o sentimento de culpa está sempre lá. Fiz uma investigação sobre mu­lheres portuguesas expatriadas, que vão pa­ra fora ocupar lugares de gestão. Em vinte, só três tinham crianças, o que quer dizer que estes lugares não são compagináveis com quem tenha responsabilidades familiares ou expetativas de as ter, o que não é justo pa­ra muitas mulheres cuja identidade e proje­tos de vida passam pela maternidade, como não o é para muitos homens que não se en­caixam no modelo masculino hegemónico e tradicional e querem ter uma vida familiar.

«A igualdade é um bom negócio» é o lema do iGen, um projecto da Comissão para a Igual­dade no Trabalho e no Emprego, com o qual colaborou. Quais as mais-valias da igualdade?
_ Embora perceba, e utilize, o discurso do business case e saiba que é importante para as empresas compreender que promover a igualdade pode trazer benefícios do pon­to de vista da gestão, competitividade e re­sultados económicos e financeiros, o meu argumento primeiro é sempre o da justiça social e dos direitos humanos. As empresas têm de fazer isto porque é justo. As mulhe­res são a maioria da população; 59 por cento das pessoas que concluíram licenciatura em 2011 e 2012 são mulheres, 65 por cento das que concluíram mestrado são mulheres e 56 por cento das que concluíram doutoramen­to são mulheres. É justo que estas mulheres, que estão a investir nas suas habilitaçãos e no seu capital humano, tenham oportuni­dade de desenvolver a sua carreira profissio­nal. É um contributo para o processo de de­mocratização do país, que está longe de es­tar conseguido em muitas dimensões. Esta é uma delas. Enquanto as mulheres não es­tiverem presentes na esfera da decisão e do poder, seja político ou seja económico, tere­mos sempre um processo de democratiza­ção inacabado.

Catarina Pires
Fotografia: Reinaldo Rodrigues/Global Imagens