As estratégias das empresas para segurar os melhores funcionários

Em 2021, a Cisco Portugal ficou em primeiro lugar do ranking das melhores empresas para trabalhar no nosso país, segundo a organização Great Place to Work. Há 12 anos consecutivos que não sai dos três primeiros lugares desta lista. Os salários da multinacional norte-americana, com sede na Califórnia, líder mundial em tecnologia que possibilita a Internet (para leigos na matéria, tudo o que se conecta para ligar à Net tem uma peça Cisco), ajudam a explicar o lugar no pódio. Mas não só. “É um dos fatores, mas há mais fatores. A remuneração é obviamente uma parte, como tudo o que é cultura, motivação, bem-estar. Tudo isso é importante na Cisco”, assegura Miguel Almeida, diretor-geral da Cisco Portugal.

A Cisco instala-se no nosso país em 1995, eram pouco mais de cinco pessoas, em 2008 abre um novo escritório e já são 250, em 2019 outro centro, hoje são cerca de 900 funcionários num edifício em Oeiras – quase 30% estrangeiros e o inglês é a língua-mãe na empresa. São profissionais de várias áreas, engenheiros informáticos, gestores, analistas financeiros, entre outras categorias especializadas. A política da multinacional não permite revelar a tabela salarial, todavia, num setor tão competitivo e concorrencial, que valoriza a estabilidade profissional, não haverá salários abaixo dos mil euros limpos. Miguel Almeida refere que a preocupação é pagar de forma justa e equitativa, garantir a paridade salarial entre homens e mulheres. A questão salarial é uma parte da conversa. “O colaborador sentir-se valorizado pelo empregador é muito importante, quanto mais valorizado, maior entrega à empresa.”

Em Carnaxide, também em Oeiras, está a multinacional alemã Bayer, empresa química e farmacêutica, focada na saúde e na nutrição. Está em Portugal há mais de um século, formalmente desde 1908, hoje tem 180 funcionários divididos pelas três principais áreas de negócio: medicamentos de prescrição obrigatória; outros medicamentos, vitaminas, suplementos alimentares e dermocosméticos; e produtos de inovação para a agricultura. “A Bayer tem uma política salarial atrativa e que está dentro da mediana do mercado da indústria farmacêutica”, revela Maria João Deus Lourenço, diretora de recursos humanos da Bayer, que não concretiza números. Salário, bónus indexado aos resultados da companhia, e um prémio de performance ao longo do ano que, sublinha, “reconhece financeiramente contribuições extraordinárias e individuais”. “Acreditamos, contudo, que o que faz as pessoas ficarem e sentirem-se comprometidas com a Bayer está além da proposta financeira e reside na nossa cultura”, realça a responsável. Olhar apenas para a componente salarial é, em seu entender, “altamente redutor”. “Ninguém permanece inquieto e com vontade de explorar mais e novos caminhos apenas porque tem um bom salário”, comenta.

A Critical Software é portuguesa, dedica-se à tecnologia especializada no desenvolvimento de soluções de software e serviços de engenharia para o suporte de sistemas críticos orientados à segurança, à missão e ao negócio de empresas. Mantém a sua sede em Coimbra desde a fundação, em 1998, entretanto abriu escritórios em Lisboa, Porto, Vila Real, Viseu e Tomar, está também na Alemanha e no Reino Unido. Tem 1050 funcionários neste momento, sobretudo nas áreas de engenharia de desenvolvimento de software, informática, eletrónica, telecomunicações. E tem clientes internacionais em diversos setores, energia, espaço, aeroespacial, finanças, e-commerce, dispositivos médicos, transportes. A NASA foi o seu primeiro cliente, está a fazer 24 anos.

A empresa quer empregar mais gente ao longo deste ano, não tem um número definido, a ideia é continuar a crescer. Os objetivos são ambiciosos num setor fervilhante e competitivo. O salário é uma componente importante. “Já há vários anos que instituímos que o salário mínimo não podia ser inferior a mil euros, independentemente da área e da função”, diz Filipa Carmo, responsável pela área de atração de talento da Critical Software. A tabela salarial, que não é divulgada, é revista com frequência num ramo que exige atenção e atualização a todo o instante.

A remuneração é um fator crítico na procura de talento, mas há uma geração que não olha apenas para o dinheiro que cai na conta todos os meses. “É muito simplista dizer que é um bom salário que faz um colaborador feliz e motivado. Há muito mais à volta e que tem de ser valorizado: o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, a flexibilidade em termos de gestão de tempo”, sustenta Filipa Carmo. “Há muito mais para além do salário e o talento que procuramos atrair é muito exigente neste sentido”, acrescenta. São, no fundo, profissionais que querem valorização e reconhecimento.

A Farfetch é a plataforma tecnológica líder global para a indústria de moda de luxo, fundada pelo português José Neves em 2007, lançada em 2008, e que hoje liga clientes em mais de 190 países a produtos de mais de 1400 das melhores marcas, boutiques e lojas. A nível global, são mais de seis mil colaboradores de 48 nacionalidades, em Portugal estão metade, três mil, sobretudo gente ligada à tecnologia e operações. A média de idades anda pelos 33 anos. A política salarial não é tornada pública. “Contudo, podemos dizer que o nosso esforço é grande no sentido de procurarmos que os nossos colaboradores tenham uma remuneração competitiva e acima do mercado e, sobretudo, que o pack de compensação seja atrativo a todos os níveis e não apenas a um nível estritamente financeiro”, salienta Ana Sousa, VP People da Farfetch. Em novembro de 2020, em plena pandemia, a empresa deu um bónus de mil dólares (cerca de 884 euros) a cada funcionário.

O fator financeiro é uma das dimensões do bem-estar empresarial. Mas não é tudo. “O ativo mais importante das empresas é, e sempre será, as suas pessoas. Nenhuma empresa consegue ter um negócio robusto e de sucesso sem pessoas e, muito menos sem pessoas motivadas”, salienta a vice-presidente de recursos humanos da Farfetch. Cultura, compensação financeira e desenvolvimento são os fatores que, segundo Ana Sousa, fazem com que as pessoas queiram ficar nas empresas. Em Portugal e em qualquer parte do Mundo.

A Farfetch tem expandido o negócio para oferecer serviços de tecnologia e de e-commerce e disponibilizar produtos de luxo diretamente ao consumidor, continua a investir em inovação e novas soluções para a indústria em que se move, e, neste momento, está num processo de aquisição da retalhista de produtos de beleza de culto Violet Grey, por um valor não revelado. Um negócio que acontece antes do lançamento do segmento de beleza no Marketplace da Farfetch previsto para este ano.

Pagar acima da média é um conceito relativo

O salário é uma das principais preocupações dos trabalhadores e das empresas. A consultora de recursos humanos ManpowerGroup confirma que a remuneração surge como primeiro fator de atração num inquérito feito a profissionais. Só que nem tudo gravita à volta do ordenado. Esse mesmo estudo mostra outras perspetivas, segundo Rui Teixeira, diretor de operações da ManpowerGroup. “Conclui também que as prioridades dos profissionais têm vindo a mudar ao longo dos anos e que a pandemia veio intensificar este movimento. Hoje, salienta-se também a flexibilidade que foi conseguida através de modelos híbridos e remotos e que se torna cada vez mais relevante para a retenção e atração dos profissionais, que não a querem perder com um possível regresso ao escritório”, observa. Há outros fatores apontados como a formação, a identificação com o propósito da organização, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. “Neste sentido, todas estas prioridades, onde se inclui também o salário, devem estar presentes na proposta de valor das organizações, permitindo-lhes tornarem-se competitivas no mercado e atraírem as competências de que necessitam”, afirma Rui Teixeira.

Quais as empresas que pagam melhor em Portugal? Não há uma lista com esses dados. O que é pagar bem? O que é pagar acima da média? “É importante percebermos o contexto atual para respondermos a esta questão”, diz Rui Teixeira. E aqui entra a dificuldade de contratar mão de obra. No último trimestre do ano passado, na pesquisa de perspetivas de emprego da ManpowerGroup, seis em cada dez empresas portuguesas têm dificuldades em preencher vagas. “O que vem revelar uma escassez de talento sem precedentes”, resume o diretor de operações da consultora. O setor da construção é o que apresenta uma maior escassez de talento, 89% dos empregadores dão nota da dificuldade em contratar. Há outros setores que relatam o mesmo problema: o comércio grossista e retalhista, a restauração e hotelaria, e a indústria. “Se tivermos como base o mesmo estudo, percebemos que esta escassez de talento está a impactar os níveis salariais das próprias empresas. Os aumentos salariais são o benefício maioritariamente proposto pelos empregadores dos setores da construção e da indústria, com 68% e 58% das empresas, respetivamente, a apostarem nesta medida, como forma de darem resposta ao atual desafio.” Por tudo isso, garante, pagar acima da média é um conceito relativo “que deve ser visto à luz da realidade de cada organização.”

O ano de 2020 começa com um salário mínimo de 705 euros. No início do século XXI, era de 318,2 euros e só passou para a casa dos 400 em 2007, com 403 euros. São precisos mais oito anos para saltar para o patamar dos 500, com 505 em 2015. Em 2019, o salário mínimo nacional é 600 euros, aumenta para 635 em 2020 e para 665 em 2021.

De Bruxelas, não chegam boas notícias. Portugal está entre os 13 Estados-membros com salários mínimos abaixo dos mil euros. O Eurostat, serviço de estatísticas da União Europeia, condensa os 705 euros de salário mínimo nacional em 12 meses, e não em 14 como é efetivamente pago, o que dá 834 euros por mês. Mesmo assim, Portugal fica nessa lista, onde constam países como Bulgária, Letónia, Roménia, Hungria, Croácia, Estónia, Grécia, Malta. Em cima da linha dos mil euros, estão Espanha, com 1126 euros de salário mínimo, e a Eslovénia, com 1074. Num outro patamar, acima dos 1500 euros, encontram-se França (1603), Alemanha (1621), Bélgica (1658), Países Baixos (1725), Irlanda (1775). Luxemburgo é o único país da União Europeia que ultrapassa os dois mil euros. O salário mínimo luxemburguês é 2257 euros, quase sete vezes superior ao da Bulgária, país com o menor valor, 332 euros mensais. De fora destas contas, estão Áustria, Chipre, Dinamarca, Itália, Finlândia e Suécia porque não aplicam um salário mínimo nacional.

As multinacionais pagam melhor do que as empresas nacionais. Segundo dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), do final de 2020, as multinacionais que operam em Portugal produzem mais, empregam mais, pagam melhor. Em termos médios, pagam mais 398 euros de salário do que as empresas portuguesas.

Segundo Rui Teixeira, é natural que assim seja. “Esta realidade ocorre, nomeadamente, na área tecnológica. Existem grandes empresas internacionais do setor a fixarem-se no nosso país, com necessidades significativas de reforço da sua base de talento. Para o conseguirem, a proposta de valor no que respeita ao salário pode ser decisiva, o que pode levar as empresas multinacionais a praticarem valores superiores ao nível médio nacional.” No entanto, a realidade de ajuste de salários não é exclusiva de empresas internacionais. “Perante a elevada escassez de talento, para que as empresas consigam captar trabalhadores qualificados, as organizações estão a adaptar a sua proposta de valor às mudanças do mercado, tornando-se mais competitivas no panorama nacional e internacional”, constata.

Um bom salário é sinónimo de uma economia mais robusta, mais capaz, mais resistente? Não é assim tão linear ligar uma coisa à outra, avisa. “O salário serve para que as pessoas possam ter uma vida digna e isso depende também da inflação e do custo de vida do país”, responde Rui Teixeira.

Dias livres, mais férias, matraquilhos, música

A economia não é um mundo a preto e branco. A Critical Software cuida do bem-estar das suas equipas. Flexibilidade de horários, regime de part-time, dias de férias extra a partir do primeiro ano de antiguidade, mais dois meses de licença parental para as mães e um mês para os pais suportados pela empresa, seguros de saúde, copa aberta com snacks, fruta, sopa. A lógica é simples. Mais responsabilidade do que controlo. Há muito que picar o ponto deixou de fazer sentido. Espaços de lazer, salas de jogos, um laboratório para desenvolver livremente ideias e projetos, instrumentos musicais espalhados pelos escritórios para jam sessions (a Critical tem bandas formadas). “Para descomprimir do trabalho, conversar numa dimensão que não a estritamente profissional”, comenta Filipa Carmo. Eventos para funcionários e famílias, parcerias com a comunidade para resolver questões, funcionários que são tutores de alunos em situação de fragilidade. Em 2021, a Critical iniciou o recrutamento de pessoas com transtornos do espetro de autismo e vai continuar. “Somos uma empresa que contribui para um mundo melhor e mais seguro, o software impacta a vida das pessoas de forma positiva”, sustenta Filipa Carmo.

Na Farfetch, os funcionários também gerem o tempo, há flexibilidade e um conjunto de benefícios a nível da saúde, bem-estar, aprendizagem a longo prazo, programas de inclusão consciente. Em Portugal, há quatro dias extra sem penalização de férias para usar como entender, mais três dias como parte dos benefícios flexíveis, acesso a uma app de bem-estar com várias iniciativas, desde consultas médicas online a aulas remotas. Há possibilidade de pedir licenças sem vencimento e o programa de licenças sabáticas permite um período que pode ir até oito semanas pagas pela empresa, disponível para quem está empregado há pelo menos cinco anos consecutivos.

A Cisco também é generosa nas regalias. De três em três meses, dá um dia livre para os funcionários fazerem o que quiserem. Durante o ano, têm dez dias para se dedicarem ao voluntariado e o dia de aniversário não é de trabalho. Todos esses dias não são descontados nas férias, nem no ordenado. “Há uma liberdade muito grande associada à responsabilidade e isso é muito importante”, vinca Miguel Almeida. As secretárias sobem e descem para melhor comodidade, as zonas de café e convívio têm maples e sofás, há playstations à disposição, torneios de futebol e de padel, grupos de corrida, 17 comunidades que se debruçam sobre diversos assuntos, cancro, LGBT, ambiente. “Um rol de benefícios a pensar no bem-estar do colaborador.” E na hora de contratar, a perspetiva inclusiva, de cidadania, de não pensar apenas na vida dentro da empresa, mas ver além disso, e a capacidade de desempenhar várias funções, pesam na balança da Cisco. “Não estamos apenas a fazer negócio”, assegura o diretor-geral.

Não muito longe, a Bayer trabalha em open space, há muito que não tem escritórios individuais, tem uma fun zone para socializar, tomar café, jogar matraquilhos. A empresa tem o programa Admire, ou seja, através de uma aplicação, os funcionários expressam a sua apreciação pública pelos colegas, o que tem tradução prática em tardes ou dias inteiros livres.

Flexibilidade, autonomia, formação

A remuneração bruta mensal média por trabalhador aumentou 2,6% para 1300 euros, no terceiro trimestre de 2021, comparativamente ao mesmo período de 2020. É o que indicam os dados do INE mais recentes sobre o emprego, divulgados em novembro passado, e que englobaram 4,2 milhões de postos de trabalho. Na análise feita em relação a setembro de 2020, verifica-se que os maiores aumentos da remuneração total acontecem nas atividades das indústrias extrativas, nas empresas que têm um a quatro trabalhadores, no setor privado, e nas empresas da indústria transformadora de baixa tecnologia.

O que procuram, de facto, os trabalhadores portugueses? E o que os patrões estão dispostos a dar? “Além de um salário competitivo, os trabalhadores querem hoje um emprego desafiante, a oportunidade de desenvolverem as suas competências e potenciar as suas carreiras. A formação contínua é também cada vez mais valorizada, já que 79% dos trabalhadores de empresas que oferecem formação a colaboradores estão satisfeitos com o seu trabalho, face a 61% dos trabalhadores das empresas que não o fazem”, adianta Rui Teixeira, da ManpowerGroup. A flexibilidade e o controlo de horários são igualmente fundamentais para maior satisfação, menos desgaste e menos stress. “A flexibilidade está entre as três principais prioridades para trabalhadores de todas as idades, géneros e geografias, sendo o segundo fator de atração mais importante para trabalhadores entre os 25 e os 44 anos”, acrescenta.

Ana Sousa, da Farfetch, confirma que um bom salário faz a diferença dos dois lados. “Do lado de quem trabalha, responde à necessidade de estabilidade financeira e isso traz inclusive benefícios do ponto de vista mental e emocional, já que a vertente financeira é uma das dimensões do bem-estar”, considera. “Por outro lado, um país com capacidade de compensar devidamente o seu talento também tem melhores condições de o reter e, desse ponto de vista, é muito importante para a vitalidade económica do país”, adiciona.

Estudos mostram, por outro lado, o que os empregadores estão dispostos a oferecer e os benefícios financeiros surgem à cabeça. Numa análise, 72% afirmam recorrer a aumentos salariais ou outros incentivos monetários para atrair e reter o talento de que necessitam, 54% apostam na formação e desenvolvimento de competências. “Também a questão da flexibilidade ganha relevância, com quase metade dos empregadores a optar pela flexibilidade do horário de trabalho e ainda 34% pela flexibilidade no que respeita ao local de trabalho”, aponta Rui Teixeira. Há ainda empresas que estendem o período de férias para ampliar a oferta.

A produtividade não está apenas assente no salário. Um bom ordenado não é, por si só, sinónimo de trabalhador dedicado e produtivo. Há outros aspetos nesta equação. “Para fomentar o bem-estar e a produtividade das suas equipas, os modelos de trabalho a adotar devem ser, cada vez mais, uma preocupação das organizações e do mercado de trabalho, alinhada com outras preferências dos colaboradores, como a flexibilidade horária, maior autonomia e a formação contínua”, destaca o porta-voz da ManpowerGroup.

É, na verdade, uma equação com vários fatores. “O futuro da retenção de colaboradores passa por olhar para estas preferências e tentar ir ao seu encontro, pensando sempre que cada colaborador é um indivíduo com ambições próprias e que, por isso, as estratégias devem ser personalizadas”, aconselha Rui Teixeira. O bem-estar de uns é o bem-estar de outros.