Se discordar, não comece logo aos gritos

Gestão de Conflitos

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É possível discutir sem gritar nem se zangar. A gestão de conflitos é uma arte e dominá-la é quase todo o caminho andado para o sucesso. Em todos os aspectos da vida.

Onde há pessoas há interesses diferentes e onde há interesses diferentes há divergências e incompatibilidades. Os conflitos são naturais mas, se forem bem geridos, é possível tentar agradar a toda a gente ou até criar soluções inovadoras. O truque? Saber quando usar a razão ou a emoção. Ou ambos.

Podem acontecer em casa, por razões tão prosaicas como a divisão de tarefas domésticas ou mais substanciais como a educação dos filhos. Ou no trabalho, por questões tão insignificantes como a temperatura do ar condicionado ou motivos significativos como uma promoção. Ou no mundo dos negócios. Ou da alta finança. No extremo, opiniões diferentes sobre a divisão de um território que podem até resultar em guerras.

Os conflitos estão por todo o lado, porque cada um tem a sua própria agenda de interesses, preferências, opiniões, crenças ou objetivos – umas vezes assumidos, outras nem tanto. E quando os desígnios de uns são incompatíveis com os dos outros, começam os problemas. São várias as definições propostas para «conflito».

Há autores que o definem como um processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra vai frustrar algo que se deseja. Outros entendem‑no como uma divergência de interesses percebida ou a crença de que as aspirações atuais de duas fações não podem ser alcançadas em simultâneo. Outros ainda – mais otimistas – como um encontro entre duas linhas de força, com direções convergentes, mas em sentidos opostos, que precisa de ser eficazmente gerida de forma a ser retirado dela alguma coisa positiva. As explicações são diferentes, mas têm muito em comum: o conflito, para existir, tem de ser percebido e assumido; implica uma interação entre pelo menos duas partes; tem de haver incompatibilidade envolvida – seja de objetivos, de crenças ou de interesses – e, finalmente, é um processo, ou seja, é dinâmico.

Katian Caria tem os conflitos especialmente presentes na sua vida, embora não pelas mesmas razões do que a maioria de nós. Especialista certificada em gestão e resolução de conflitos, trabalha como consultora privada e desenvolve a sua atividade no Sistema de Mediação Familiar, no Sistema de Mediação Laboral e nos Julgados de Paz, recursos extrajudiciais para a resolução voluntária de litígios. Três ambientes onde conflitos não faltam, embora por razões diferentes. «Na mediação familiar, os casos passam pela necessidade de estabelecer um acordo relativo às responsabilidades parentais, e os pais nem sempre estão de acordo, por exemplo, na residência das crianças. Na mediação laboral, os casos são entre empregador e empregado, sendo que questões relativas a pagamentos são das mais frequentes», diz a mediadora.

Já nos Julgados de Paz, o mais habitual são problemas relacionados com condomínios, sobretudo de condóminos com dívidas. «São situações em que a falta de pagamento, muitas vezes, não está relacionada com a falta de liquidez, mas com motivos como solicitação de obras devido a uma infiltração provocada por paredes comuns e para a qual não houve resposta, por exemplo.»

Tradicionalmente visto como um mal a evitar, hoje em dia, o conflito é visto como algo que pode ser positivo porque, ao expor as diferenças e o mau funcionamento, pode propiciar o desenvolvimento e a criação de novas ideias. «Os conflitos são motores de desenvolvimento individual e organizacional por estimularem o debate de ideias e contribuírem para encontrar soluções criativas para os problemas. Alguns autores consideram mesmo o conflito como uma condição necessária para a sobrevivência das organizações por constituírem um motor de mudança», explica Isabel Dórdio Dimas, professora e investigadora na Universidade de Aveiro, doutorada em psicologia das organizações e autora de trabalhos sobre o funcionamento de equipas de trabalho.

Mas isso só acontece se souber geri‑lo bem. E uma das forma de o gerir é evitar não o conflito em si, mas a escalada da discordância, razão pela qual é importante saber identificar os sinais de controlo ou de escalada. «Repare se, ao escutar o ponto de vista do outro, consegue faze‑lo com objetividade», recomenda Katian Caria. «Consegue expor o seu ponto de vista sem receio ou nervosismo e utilizar uma linguagem clara, concreta e concisa? Ou tem dificuldade e acaba por misturar coisas que não têm nada que ver? O tom do diálogo é ameno e cordial ou exaltado e carregado de tensão?» Esse é um dos grandes problemas subjacentes à escalada do conflito: as pessoas têm tendência para confundir a componente pessoal com o problema em si, o que pode levar à repetição de discussões sobre o mesmo assunto, provocando, em última análise, a passagem à fase em que nos «salta a tampa». «Para saber se se está a aproximar deste nível, repare se existe entre si e a outra pessoa troca de críticas pessoais, amuos constantes ou generalizações infundadas», alerta a mediadora. E se há, atenção: este é o caminho que leva à rutura da relação ou a eventuais episódios de violência.

Um confronto violento não é solução, mas saiba que também não é no outro extremo da barricada que se encontra a melhor resposta. Há quem tenha horror a conflitos e faça tudo para os evitar, fugindo de situações de confronto. Estas pessoas acabam por optar por estratégias de evitamento ou acomodação – lidam com o conflito fingindo que ele não existe ou aceitam que a vontade do outro prevaleça sobre os seus interesses para não discutir.

O conflito é tão inevitável na nossa vida como na vida das organizações. Um estudo da American Management Association concluiu mesmo que os CEO, vice‑presidentes e gestores intermédios gastam, respetivamente, cerca de 18%, 21% e 26% do seu tempo a lidar com conflitos. «Dos vários tipos de conflito que podem surgir numa organização, os conflitos entre os membros do mesmo grupo de trabalho tendem a ser os mais frequentes», diz Isabel Dórdio Dimas. «A existência de grupos de trabalho transversais à maioria das organizações aumenta a interação e interdependência entre os colaboradores, tornando‑se um espaço proporcionador de conflitos.»

O objetivo não deve ser eliminar o conflito – a única solução seria reduzir a interação entre pessoas. O foco deve estar em como podemos transformar os conflitos em algo positivo. Há pelo menos duas estratégias. «Primeiro, é necessário reduzir a carga negativa dos conflitos. Se nas organizações a diferença for vivida como um desacordo e não como um conflito (se não emergir elevada intensidade emocional), torna‑se mais fácil a obtenção dos ganhos associados à diversidade.» Depois, quando os conflitos surgem, há que encara‑los como oportunidade para analisar perspetivas e pontos de vista. «A utilização de uma abordagem ganhar‑ganhar, em que se procuram soluções integrativas que agradam a ambos os lados, deve ser privilegiada.»

É na boa vontade de ambas as partes e na comunicação que está a chave da resolução do conflito. «É necessário evitar os julgamentos e as reações ou reflexos de ataque ou defesa», diz Katian Caria. Comece por isto: quando estiver a argumentar o seu ponto de vista, em vez de comentar as ações do outro, centre‑se nos seus objetivos. E substitua o «Tu» pelo «Eu». Verá que faz a diferença.

EVITAR A ESCALADA DO CONFLITO
ABC PRÁTICO

• Em vez de fazer um julgamento sobre o comportamento da pessoa com quem se está a interagir, use uma linguagem descritiva para explicar o que está a sentir na sequência desse acontecimento/comportamento. Assim, o foco da conversa estará no problema e não na pessoa.

• Experimente seguir os seguintes passos: descreva o que aconteceu, separando o julgamento
da observação; diga como isso o faz sentir; identifique assuas necessidades e diga/peça ao outro o que gostaria. Seja específico.

• Tente conhecer a natureza das emoções dos outros, saber pôr-se no seu lugar, sem nunca carregar as suas dificuldades, mantendo, portanto, uma distância razoável entre a sua realidade e a nossa. Criar empatia não significa concordar com o outro.

• Evite atitudes de superioridade. Elas criam um clima defensivo, contraproducente às relações de confiança e colaboração no ambiente de trabalho.

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